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碎地去学华为用人法永远也摸不到精髓，须循着核心主线，才能看清其完整用人体系的底层逻辑。

作者 | 祥伍

原创出品 | 管理智慧

讲华为的人力资源管理，外面的文章太多了，但大多数讲得碎。今天拿个职表出来讲讲，明天拿绩工具出来说说，后天又聊聊股权激励。单看每块，好像都挺有道理，但拼在起，总觉得差点意思。为什么？因为没有抓住那根主线。

华为管人这件事，说到底就是价值的创造、评价和分配。谁干了活？干得好不好？好了怎么、差了怎么罚？你把这三件事想明白了，华为整套人力资源体系的骨架就出来了。

在这个骨架上面，华为长出了五条线——职位职、任职资格、绩考核、薪酬激励、培训发展。这五条线不是分开设计、各管摊的，而是前后勾连、彼此嵌套。你动任何条，其他四条都会跟着转。

我们条条来看。

先说职位职

管人步是什么？是先把组织结构理清楚。这个部门干什么的，那个岗位负什么责，谁管谁、谁汇报给谁——这些基本的事情得先定下来。职位职干的就是这个活。

华为的职从 13 起步，大能看到的是 22 ，每内部还分 A、B、C 三档。23 往上是核心管，不公开议论。你进了华为，落在哪个别上，你的底薪范围、你能调配的资源、你在内部的位置，基本就清楚了。

这里面有个设计我觉得特别值得讲。很多公司都有个老毛病：个工程师代码写得好，项目交付漂亮，公司想励他，结果想，没什么好给的，那就提拔你当经理吧。这提拔，坏了——他不会带团队，也不想管人，后搞得自己痛苦、下面的人也痛苦。个好工程师没了，多了个不情不愿的管理者。

华为很早就把这个问题解决了。它搞了两条路：条叫管理通道，用 M 来标，从基层主管直到集团总裁；另条叫业通道，用 P 来标，从初工程师直到席科学。两条路是平行的，你走哪条都行。

这意味着什么呢？个技术架构师，他不去当文山橡塑胶厂家，沿着 P 序列直往上走，走到 18 ，他的收入、他能拿到的资源、他在公司里面的话语权，跟个同别的部门经理差不多，甚至可能。他不用委屈自己去做不擅长的事情。

这个设计看着简单，但它解决了个很要命的问题——让做技术的人安心做技术，让做管理的人心做管理。各走各的路，谁也不用挤谁。

再说任职资格

职位职把"坑"挖好了，下面的问题是：什么样的人够格坐到这个坑里去？这就是任职资格要回答的事。

你别以为任职资格就是看看学历、数数工龄，不是那么回事。它看的是你到底能不能干这个活，看你的业水平、动手能力和做事的行为式。

我拿软件工程师来举个例子，比较直观。13 的时候，你在师傅带着的情况下能把代码写对，开发工具用得熟练，就行了。到了 15 ，不样了，你要能自己扛个模块，碰到问题自己查、自己解决，不能事事找人。17 呢？光写代码不行了，你得能做子系统的设计，几个人的小团队你能带着起交付，技术案你能写得清清楚楚、规规矩矩。到了 19 以上，那就得是能扛大梁的人了——产品线的架构你说了，行业里的技术难题你能啃得动，技术标准你能替公司去定。

你看，每个层对应什么能力，讲得很具体，不是空泛地说"要有力""要有创新精"。

任职资格大的好处是什么？是让晋升这件事变得可预期、可检验。过去很多企业，提拔个人全凭的感觉——"这小子不错，提上来吧。"感觉准的时候还好，感觉不准呢？华为不这么干。你个 16 的人想升 17 ，光是绩还不够。你得参加正式的资格认证，把你做过的项目摆出来，把你的技术成果亮出来，团队协作的案例也得有。近两年绩不能低于 B+，评审委员会个个审过去，通过了才数。

绩考核怎么做

绩这个东西，很多公司也在做，但做着做着就变成了走过场。年初填个表，年底个分，分完了大该干嘛干嘛，好像什么都没发生。华为不是这样，它的绩是真的跟你的钱袋子、你的前途直接挂钩的。

华为用的工具叫 PBC，翻译过来就是"个人业务承诺"。注意这个"承诺"两个字——不是给你派任务，是你自己对着组织的目标，说清楚这个周期内你干成什么事，干到什么程度。这个承诺定下来了，到了期末就拿出来对照，做到了就是做到了，没做到就是没做到。

而且 PBC 不只看业务数字。你在海外代表处工作，你的承诺里面不光有营收目标、市场份额，还得有客户满不满意、关键项目有没有突破、底下的人有没有带起来。华为要的不只是能仗的人，而是能直胜仗，还能带出队伍来的人。

结果怎么用呢？用得很实在。拿了 A，年终大幅上浮，资格认证和晋升优先排队。拿了 B，正常调薪，但升职就得等等了。要是连续拿到 C 或者低，那不光年终没了，晋升的门也关了，再严，就进入末位调整的范围了。

干部也没有豁权。华为直强调从实战里选拔干部文山橡塑胶厂家，同时坚持定比例的末位淘汰。没有谁能躺在过去的功劳簿上不动弹。这条保证了管理层不会慢慢变成潭死水——总有新人在后面追着，保温护角专用胶你不往前跑，位置就让出来。

钱到底怎么分

薪酬是敏感的话题。搞大锅饭，能干的人跑了；差距太大，团队散了。怎么拿捏这个分寸？华为的原则很清楚——向奋斗者倾斜，但倾斜得有据可查。

钱分三块来发。

头块是基本工资。你在什么岗位、什么层，工资就落在什么区间。同别同档位的人，底薪差不太多。这块体现的是岗位的价值，跟你今年干得好不好关系不大，相对稳定。

二块是年终。这块跟绩直接挂钩。同样 16 的两个人，个绩拿 A，个绩拿 B，年终可以差出好几倍来。这里面体现的就是"你今年到底干了什么"。

三块是长期激励。华为有 ESOP，有 TUP，这些工具不是人人都有份的。它给谁呢？给那些持续有贡献、认同公司价值观、未来有潜力的人。这块钱的意义不样，它是把你和公司的长期利益绑在起。对核心来说，长期激励甚至能占到全年收入的半以上。

你把这三块加在起看，传递的信号很朴素：谁扛事多、谁贡献大，谁就多拿。不论资排辈，不看你跟谁关系好，看的是实实的活干得怎么样。

培训这件事，华为跟别人不样

华为管自己的培训叫"训战结"。什么意思呢？训是为了战，你学的东西要是不能拿到战场上去用，那就是浪费时间。

华为大学的定位，像所军校，不是所普通大学。所有课程的设计都紧盯两样东西：个是任职资格标准——你要升到下，缺什么能力就补什么；另个是绩的短板——你哪里不好仗，就在哪里加练。

比说，个 15 的工程师想往 16 走。16 的任职资格要求他具备架构设计的能力、项目管理的能力、团队协同的能力。那好，培训内容就围着这几件事来。

再比如个销售人员，绩直上不去，问题卡在大客户谈判和解决案的呈现上。那就针对这两件事做实战演练，拿真实的案例去练，而不是丢给他本销售手册让他回去自己看。

新员工入职有到三个月的赋能期文山橡塑胶厂家，干部晋升之前要过力的集训关。所有培训的格标准都样：你能不能拿学到的东西去解决真实的问题？上了战场能不能？

这就是华为的态度——培训不是福利，不是走形式，而是保证组织在快速膨胀的过程中，始终有够格的人能顶上去。

五条线是怎么拧到起去的

好了，五条线都过了遍。你可能会说，这些东西分开看，每条我都能理解，很多企业也都在做，有什么了不起的？

了不起的地恰恰不在单某条线，而在于这五条线之间的咬式。我换个式来讲，你跟着个人的成长轨迹走遍，就全明白了。

小张，应届生，进了华为，定在 13 。他进来就知道 13 的任职资格标准长什么样——需要什么业能力、要做到什么程度、差距在哪里。入职培训帮他搞明白了公司的文化和基本的业务规矩。

然后他开始干活。签 PBC，做承诺，个周期下来，绩评到了 A。好，他有了晋升的机会。但机会不等于结果，他还得去过任职资格认证这关。他把自己做过的项目、技术成果、协作案例都整理出来，评审委员会审了遍，通过了。14 。薪酬跟着调整，可能开始拿到些长期激励。

到了 14 ，新岗位有新的能力要求，他发现自己在某些面还差截。那就去参加对应的进阶培训，把短板补上。补上以后，继续干活，继续拿绩，继续往上走。就这样，从 13 到 15，到 16，到 18，步个脚印。

你发现没有？这五条线在小张身上形成了个圈——职告诉他在哪里，资格告诉他要到哪里去，培训帮他补上差距，绩检验他到底干成了没有，薪酬给他相应的回报。然后他到了新的层，又开始新圈的循环。

工具后面站着什么

讲了这么多，后我想说个根本的东西。

五条线也好，五线也好，归根到底只是工具。工具好不好用，取决于使用工具的人想拿它来干什么。华为想干的事情，用几个字就能概括——以奋斗者为本。

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这几个字不是挂在墙上给人看的。它是真的落到制度里去了。你要晋升，不需要去琢磨喜欢什么，不需要费心经营人脉，你把活干好、把能力练到位、把结果拿出来就行了。系统会给你个交代。反过来，你要是不干活，光靠关系混日子，这套系统也不会给你留太多空间。

这对别的企业有什么启发？我的看法是，华为的职分了多少、绩按什么比例分布、金怎么——这些具体的数字，每个企业情况不同，照搬没有意义。真正该学的是背后那个想法：把岗位、能力、贡献、回报、成长这五样东西穿成条线，让它们互相咬、互相验证。你的组织再大，人再多，这条线只要不断，管理就不会乱。

个组织真正强大起来，从来不是因为出了某个能人。是因为它建了套规矩，这套规矩能让每个愿意干事的人看得到向、摸得着台阶、拿得到自己该拿的东西。人心就稳了，仗也就能直下去了。

—— · END · ——

华夏基石管理咨询集团总裁，席企业文化，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、移动、银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388

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