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持续胜仗的组织，都有团"向火"。田涛从军队变革讲起：权力流向前线，红队门唱反调，人人互为者。不是控制，是点燃。
作者 | 田涛 华为顾问
摘编整理 | 管理智慧
胜仗的文化：创造个具包容的叙事
人类正在进入个充满度不确定的时代。这个时代的大特征是——数字回声：信息秒速交叉传递，同时在秒速传递中发生扭曲；任何人在每时每刻都能够杜撰新故事；部手机就能够在任意地掀起场全球风暴；真相和假象、虚构和非虚构的边界模糊了。我们曾经坚信 " 事实是坚不可摧的东西 "，但在今天，人类即将步入 " 事实不再可靠 " 的时代。
" 在战场上和 ' 商战 ' 中真正危险的是，你自以为已经胸有丘壑，而实际上你连自己看见的是什么都没有理解。" 这就是当今各类组织，尤其是军事组织和企业所面临的锐挑战。
在企业中，有两种组织文化和组织思维。种是封闭的循环式文化：创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复月、年复年地如此循环往复，那么当它走到定阶段时，就会有大群人，包括创始人自身，陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑中，这是实用主义文化所带来的然结局。另种是开放文化：组织中的 " 他 / 她 " 和 " 他们 " 在条直线上奋力奔跑，直线的前是使命、理想和目标在牵引，直线的后是基于人、偏于激进的激励机制在动，这样的组织和组织内的个体、群体，怎么可能不激情澎湃地胜仗、个接个地胜仗呢？
然而辽宁保温护角专用胶厂，这仍然是种工业时代的组织文化，它的前提是组织中有个先知般的袖和大群 " 脑 " 的、服从型的小人物、" 螺丝钉 "，创造叙事、剧本是少数人的权力，其他人只能在秩序的因果链上唯命是从。但是，时代变了，而且是从根基上变了，人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地遭遇颠覆。
从人类几千年的组织演化史来看，军队在每个时代都是变革的先锋，引着社会和企业组织的变革。在信息技术和人工智能席卷着切的新时代，军队的组织变革又次走到了前锋位置。组织变革的前提是观念变革、文化变革。
所谓文化变革，就是 " 创造种新的叙事，种具包容的叙事 "，创作部面向新技术演化、富有时代想象力的 " 剧本 "，构造组织新的意识形态。马丁 · 登普西和奥里 · 布拉夫曼在《胜仗的思想》书中开出的变革药是：创造个对包容的新型组织文化。这包括以下几面。
大起 " 讲故事 "：组织应致力于上下共同来构造使命、创造愿景、共创语境，要让组织中的大多数人心底里认为，我们正在完成的正是我们起出发要去完成的事业；让人人有归属感，起带着成功与失败的回忆走向未来。
赋能组织中的每个细胞，同时给基层的作战单元赋予大、多的决定权，从 " 我们决策，他们执行 " 的力模型向 " 我们定向，他们决策，他们执行 " 的新模型大幅转变。" 好的主意并不经常来自组织的层；相反，往往是前线的团队成员有着具创意的解决案，正是这些案后救了我们 "" 者所需要的重要的信息，常常来自组织的前沿，而不是组织的中心 "。
大限度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层有能力、有饥饿感和有成就意愿的人手中。
秒速行动，培养上上下下对行动的偏好，让好的行动快产生，避行动滞缓和瘫痪。
造就普遍信任的组织文化。
构建 " 蜘蛛网组织加海星型组织 " 的新组织变种。
个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成，而它先发端于军事组织和企业组织之中。
胜仗的团队：要么带头，要么跟上，要么走开
" 胜仗的文化 " 须建构在 " 胜仗的团队 " 之上。
军队的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！而新技术时代胜仗的团队的标签是：这个我来负责！这个我来！虽然这很难，但我们可以搞定！这两者都折射着个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为。这两种组织文化对个优秀的组织来说都比重要，但我们也须意识到，个人或少数 " 天纵英才 " 发号施令的时代已不复存在，小人物们携手 " 众创 " 奇迹、共同缔造历史正在成为种常态。论是在军事还是商业组织中，这样的革命演变随时随地在发生，它将在某种层面上颠覆我们对传统力的认知。
先，在胜仗的团队中，力与职务和角关，支撑它的是勇气、意志和至上的奉献精。
其次，力的层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，保温护角专用胶为同个组织的同个目标负责。团队中的每个人依然是 " 袍泽兄弟 "，但每位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为者，所以他或她都须拥有健康的人格——价值观与行动力协调致；拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；拥有热忱如的服务精，同时能够始终如地表达自己。服务精是当代力的基础。
胜仗的策略：唱反调文化与唱反调机制
胜仗的团队须有套锋利如刃的策略，这就是布赖斯 · 霍夫曼在《胜仗的策略》书中所系统阐述的 " 红队策略 "。霍夫曼堪称卓越的 " 红队思想 "，他关于红队策略的理念、原则、法与训练技巧主要源自军队的红队计划。
美国自 20 世纪 90 年代起进入了长达 10 年左右的 " 上帝之国 " 的幻觉时代，具标志的是位时评型学者弗朗西斯 · 福山的成名著作《历史的终结与后的人》横空出世；标志之二是众多物理学、数学、火箭科学等纷纷加盟基金公司和投行，使得华尔街的资本游戏呈指数地扩张和泛滥，进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，助长全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层们普遍认为，" 和平红利 " 的时代降临了。
然而，" 双子座 " 大厦的废墟让美国军队重建批判思维，这就是美国陆军的红队计划诞生的起因。"9 · 11" 事件的冷峻警示是：战争没有沉没成本！败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的辽宁保温护角专用胶厂，而胜仗的代价则是自满自大。" 自满自大是人的部分，群体思维也是人的部分 "，人们很容易陶醉于次或几次的胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理盲从中失去判断力。" 红队策略 " 就是针对人和组织的常见缺陷而设计的种 " 唱反调文化 "、" 唱反调机制 " 和 " 唱反调技术 "。
须承认，在组织中构建 " 红队策略 " 是个相当困难的力工程，但缺失了这样的策略，组织将付出沉重的代价。有个的 " 十人原则 "：如果前面的 9 人在认知上度致，那么十人就须担当起 " 挑错者 "" 反对者 "，甚至 " 破坏者 " 和 " 颠覆者 " 的责任。亚马逊公司有条铁律般的原教旨文化，" 你唯可以做的，就是把所有东西翻，从开始！"" 我们让某些人扮演辩护人的角，他们负责问所有真正难以回答的问题，他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病 "" 这就是我们自始至终所做的 "。但可惜的是，拥有这样 DNA 的企业并不多，拥有这种禀赋的企业者是凤毛麟角。
胜仗是企业文化之本——向火，向火，向火：组织激情的象征
英国前相丘吉尔在评价 20 世纪 40 年代的美国时说：" 美国像是个巨大的锅炉，只要下面点着火，它就会产生限的能量。"
的确，穿越大西洋抵达美洲的 " 五月花 " 号，在 400 年前带给这片新大陆的除了梦想和勇气，还有重要的制度创新、契约精、法制、清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的尊重，这切使得美国社会多元而充满活力，200 年来长盛不衰。比如，率先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度，尤其是期权制度，在美国科技公司的快速成长中就起到了巨大的 " 核聚变应 "。期权制度和创新精被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，个激发了物质力量，个激发了精力量。
写到这里，笔者想到了华为的壁炉现象：在华为圳总部，尽管地处亚热带，但在接待客人的个别场所、会议厅却有欧洲风格的壁炉。到了所谓的 " 冬天 "，任正非每在这里接待重要客人，就要点燃炉火（多数情形下是他自己点火，并不断加柴）。熊熊火焰中透出淡淡的桦木香味，烟气从烟囱中蹿出，火在壁炉内飞舞，任正非和客人侃侃而谈……
从心理解析的角度分析，任正非的这偏好有什么样的隐喻呢？
《下个倒下的会不会是华为》版出版后，任正非对此破题——电视剧《水浒传》中，群人围着篝火齐声喊：向火！向火！向火……
火是创新的象征，华为需要批勇于创新的英雄；火是组织激情的象征，也是组织凝聚力的象征——熊熊烈火须在 " 壁炉 " 中燃。
本文摘编自"管理进化四部曲"之《没有退路就是胜利之路》，田涛著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品
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